Un líder, tiene que identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, de forma individual, de cada uno de los miembros del grupo. Es muy importante tener capacidad de visión, es decir, empezar a ver las personas como pueden llegar a ser, y a partir de ahí, planificar su desarrollo profesional, que debe de ir paralelo al personal, dado que, si van disociados, acaban fracasando.

Un líder tiene que planificar, saber a dónde quiere ir, en qué plazo, con qué recursos cuenta y de qué opciones dispone. Es un recorrido que va desde el estado presente al estado deseado, dividido y planificado por etapas. Se trata de diseñar las estrategias precisas en cada momento, a base de ir analizando la ecuación rentabilidad esfuerzo, teniendo en cuenta el feedback o información de retorno.

Un líder tiene que saber establecer metas; éstas deben de ser: retadoras, realistas, importantes, específicas, cuantificables o medibles, dentro de un marco temporal y, en base a un plan determinado.

Un líder tiene que tener a su equipo motivado, cuidando en todo momento los tres motores que impulsan a la persona: intrínsecos, extrínsecos y transcendentes. La gente trabaja porque se les paga, el salario debe de ser digno (extrínseco); se siente un profesional (intrínseco) y contribuye al bienestar de la organización y de la sociedad en general (transcendente).

Hay que tener en cuenta que la motivación es la que proporciona la energía para desenvolver la acción que conduce a la meta. Es decir, es la causante de la activación, del mantenimiento, de la persistencia, de la dirección, del disfrute y de la intensidad con la que se manifiesta el comportamiento.

Un líder tiene que dirigir en base a competencias, en ese sentido, debe establecer las áreas clave de cada miembro del equipo, con sus correspondientes criterios de rendimiento, además, tiene que informar de forma precisa, objetiva y puntual de su desempeño, así como del avance en la consecución de los resultados.

Un líder tiene que saber cuándo debe de estar más centrado en la tarea o en la persona, con el doble objetivo: alcanzar las metas planificadas, tanto en cantidad como en calidad, así como, la satisfacción de sus colaboradores.
En situaciones extremas el líder es más efectivo cando se centra en las tareas. Consideramos situaciones extremas: buena atmosfera de trabajo, tareas bien estructuradas, un alto grado de recompensa y en las que el control es muy bajo, mala atmosfera, tareas desestructuradas y un escaso poder de recompensa.

Si el nivel de control es mediano, el líder es más efectivo cuando se centra en la relación.

Un líder también tiene que tener en cuenta, que en situaciones de alto estrés, tiene que echar mano de su experiencia, dejando en segundo lugar su inteligencia; en cambio, en situaciones de bajo estrés, la inteligencia debe de ocupar el primer plano y la experiencia debe de pasar a un segundo lugar.

Un líder tiene que ser visionario, inspirar confianza, saber motivar, ser justo, ser asertivo, tener empatía, ser flexible, estar bien informado, tener capacidad de decisión y saber comunicar.

Manuel Rivero

• Desarrollar continuamente el expertise para tener gran confianza en tu capacidad de generar valor a tu cliente.
• Dar a conocer esta capacidad mediante demostraciones, conferencias o un blog.

Cuando se domina un arte como el coaching, capaz de promover aprendizajes y desarrollos personales tan fuertes, o de facilitar el  logro de objetivos de forma tan directa, cualquier persona que lo conozca deseará utilizarlo en el momento propicio y lo contará a las personas de su entorno.

Por otro lado, el coaching no es algo que se venda fácilmente mediante promoción publicitaria. Todavía no es un servicio conocido y un anuncio de sus resultados puede que suene a “medicina milagrosa”, dada la desconfianza que nos provoca la publicidad.

Me sucedió algo que me impactó como metáfora de esta idea. Iba de paseo por la Rambla en  el centro de Palma de Mallorca, con Iván, mi hijo de 3 años. Vimos un tiovivo precioso que atrajo su atención de inmediato. Nos acercamos y se montó en él, pero lo extraño es que estaba parado… ¿es que ningún niño quería montar en él un domingo a las 12 de la mañana?

Pregunté “Disculpe… ¿Funciona?” y él me dijo “Por supuesto, es que mientras no lo usan lo tenemos apagado. Monte al niño, móntelo”.

Iván eligió el caballo que más le gustaba. Estaba pasándolo pipa con el viaje, cuando me di cuenta de que poco a poco se iban acercando niños, tirando de sus padres, al ver el tiovivo en marcha. Iván se bajó emocionado al final del viaje… ¡y 6 niños se subieron para el siguiente!. Me imagino que el dueño quedaría bien contento de haber encendido el tiovivo.

Una gran ventaja que tenemos para promocionar nuestra labor como coaches es que estamos mostrando en qué consiste esta profesión con cada conversación, con cada entrevista con un posible cliente, con cada interrelación.

¿Hacer una sesión gratuita de demostración? ¿una charla? En mi opinión, es la mejor manera de promover el coaching y que los clientes sepan lo que pueden esperar de él… así querrán contratarlo. Los clientes vendrán si pones en marcha el tiovivo… si no, quizá  nadie se dé cuenta de que existe.

Para muchos expertos, entre ellos Joseph O’Connor, la obra que en 1972 sirvio como punto de partida para lo que ahora conocemos como Coaching.

Con los tan típicos e ignorantes prejuicios nos presentamos la empresa Galinus a las primeras sesiones de Coaching de la mano de los especialistas de QCoach.

La primera disyuntiva ya estaba planteada antes de llegar: “Y este tipo de fuera, sin conocernos de nada, va a solucionar nuestros problemas?” Afortudamente, alguien nos explicaba previamente que un coach no era un médico de cabecera o un psiquiatra que te receta un tratamiento; si no que un coach es un profesional que te ayuda a solucionar tus problemas sin dar soluciones, sino haciendo que seas tu quien se tropiece con ellos. Esto no es una consultaría que te da un informe con un resultado; es un proceso largo en el que tu y el propio grupo elabora ese informe de conclusiones. Eso sí, si tu equipo no quiere cambiar, si no quiere mejorar en función de sus potencialidades, si no se alinea con un objetivo común pensando como equipo, el coaching no resolverá tus carencias.

Una sesión de coaching en las oficinas de Galinus

Las citas comenzaban con el palo de golf en la mano. Con el put preparado nos sumergimos en la sesión de greencoach con el trainer Joaquín Dosil. Nos sorprendemos a nosotros mismos al darnos cuenta de nuestras lacras comunicativas cuando teníamos que coordinarnos por equipos, cuando teníamos que dirigir a un compañero ciego hacie el hoyo o cuando teníamos que establecer estrategias conjuntas para competir mejor.

Un ejercicio práctico y sencillo que sirvió, y tanto, para tomar contacto con las técnicas del coaching. Y así lo reflejan las primeras conclusiones: Yo que esperaba que nos dieran caña y que nos dijeran el “ahí estuviste mal”… “no se puede decir eso”…” Nada más lejos del “señor coaching”.

La primera cita “indoor“, con la resaca del divertido put en la cabeza, sirvió para dejar patentes nuevas carencias. Con la ayuda de Daniel Álvarez, otro de los coach de QCoach, y focalizando esfuerzos ya en cuestiones concretas de nuestro trabajo diario como equipo, comprobamos que somos capaces de perder horas en una pequeña cuestión sin apenas relevancia. Así, pasamos la sesión discutiendo pormenores sobre las por nosotros llamadas “reuniones de los lunes”.

Primero auto diagnóstico: “nodo indentificado”, cuánto nos embarullamos con las pequeñas cosas. Paremos a pensar y decidamos el camino. Y así lo hicimos. Las “reuniones de los lunes” mejoraron enormemente desde aquella reflexión conjunta y los pequeños detalles decididos entonces (tales como convertirla en un pequeño desayuno más que en una rígida reunión) fueron muy positivos para su productividad y para nuestro bienestar mental.

Esa sesión sirvió también para hacer un repaso por los conceptos que son importantes para convertirnos en un E.A.R.. La tormenta de conceptos nos dejó un esquema parecido la este:

Resultado de la tormenta de ideas

Continuamos, hito a hito, en nuestro camino de crear un equipo de alto rendimiento. Justo una de las conclusiones es la importancia de hacer patentes esos hitos, esos momentos en los que el equipo consiguió un resultado positivo.

La sesión se trasladó a nuestra oficina para seguir analizando y afrontando los objetivos marcados en el “discurso del cambio”. Teníamos planteadas nuevas propuestas para la mejora de nuestro rendimiento conjunto; cosas tan concretas, tan básicas y tan necesarias como la definición de los procesos productivos o los procedimientos de innovación y/o formación.

Tremendamente interesantes fueron los ejercicios de crítica mutua. El hecho de decirnos claramente qué cosas valoramos unos de los otros y qué cosas nos gustaría que hiciéramos más, nos hace recapacitar sobre nuestra relación con el grupo, sobre nuestra forma de añadir valor al equipo.

Y aquí nos encontramos a día de hoy y varios meses después de la primera sesión de greencoach, haciendo un hábito de las sesiones de “autocoaching” de equipo de alto rendimiento, a través del desarrollo individual y colectivo en el que todos y cada uno de nosotros somos igual de importantes.

Galinus ya está en el camino de convertirse en un Equipo de Alto Rendimiento.

Artículo escrito por Ubaldo Cerqueiro, director del diario digital quepasanacosta.com y miembro de la empresa Galinus, taller de Novos Medios

Daniel Alvarez en el TEDxGalicia 2011

El caso es que después de dos días con aquellas personas haciendo ejercicios y sacando partido de sus propias experiencias, sintiéndonos como una comunidad de aprendizaje, en un clima distendido y poderoso, de repente mis sensaciones cambiaron. El registro que estaba utilizando una vez comencé a repetir la conferencia era completamente distinto a lo que antes habíamos compartido, era como otra versión de mí mismo ante las mismas personas en la misma clase.

Podría pensar que la diferencia está en si hay participación o no en la audiencia, pero la verdad es que en otras conferencias me siento también absolutamente fluido… Explorándome, me encuentro con la evidencia de un principio básico: tener que recordar en cada diapositiva lo que tenía que decir es una gran diferencia respecto a sencillamente decir lo que me inspira esa diapositiva.

El hecho de que quisiera recordar exactamente el contenido, sin espacio para fluir, fue una diferencia sutil pero definitiva. Como decía mi joven maestro Alex Dezón, se trata de entrenar y no de ensayar…

Compartí estas reflexiones con los “alumnos” y se abrió un debate extraordinario, del que aprendí mucho. Este post forma parte de este precioso aprendizaje.

Gracias por leerlo

La vida nos “regala” día sí, día también, obstáculos para nuestra realidad ideal. En un primer momento, nos sentimos víctimas del problema (“¡pero qué he hecho yo para merecer esto!“). Nos sentimos desvalidos e incapaces ante la “injusta” realidad.

El estado de víctima trae de la mano a su hermana, la queja. Te propongo que revises las quejas que puedas tener ahora mismo, si te fijas, parten de plantearte mentalmente estas preguntas: “¿Por qué es injusta esta realidad? ¿Por qué soy incapaz de superarla?”. Con ellas conseguimos respuestas asombrosas, el cerebro humano está muy preparado para ello. Este es el ejemplo de cómo el problema nace de los pensamientos que nos provoca una pregunta que nos hacemos inconscientemente. Se inicia así un torbellino con las consecuencias anímicas que desgraciadamente ya conocemos.

El primer paso para iniciar el camino hacia la solución es superar ese estado de víctimas y de escasez de recursos. Posiblemente el sentido que tenga ponernos en ese estado es el de reclamar ayuda. Quizá lo heredamos de cuando de niños nos quejábamos para que nuestros padres nos ayudaran. A mayor queja más ayuda conseguíamos… pero hoy esa estrategia no nos proporciona los resultados que queremos.

Este primer paso que huye del victimismo surge de la pregunta que definimos como el mayor indicador de tus probabilidades de éxito: ¿cuánto tardas en convertir tu problema en un reto? Y para ello es fundamental hacernos responsables de la situación, no seguir reclamando la ayuda externa. Si vemos la situación como un reto, descubriremos las capacidades y alternativas que antes no dejábamos emerger. No olvides que la hazaña (la liberación de todos nuestros recursos) nace de un formidable problema que la persona decide afrontar en vez de quejarse. Dudar, sufrir, quejarse es sinónimo de una perspectiva de “problema”.

Quizá recuerdes el desarrollo crucial como persona que sucedió cuando dejaste de necesitar de tus padres… asumir nuestro papel protagonista sobre nuestra realidad es lo que nos sigue haciendo crecer. Cada problema (perdón, ¡reto!) es una oportunidad para ello.

Los mejores ejemplos de superación solo pueden aparecer ante los retos más difíciles. Es admirable la historia de Marva Collins en los suburbios de Chicago con un montón de adolescentes sin futuro. Ella les convencía con su frase “no hay ayuda en camino” de que asumieran su reto y sacaran todo su potencial. El resultado lo puedes ver en numerosos vídeos como éste (en inglés):

Una persona irrepetible. A todos nos viene bien una palabra de comprensión y consuelo, pero no nos dejemos engañar por el efecto muleta… Si tu vida depende de otra persona, lo normal es que acabes en la decepción. Si construyes con determinación una plataforma firme hacia tu reto, atraerás sin duda la ayuda verdaderamente efectiva de otros, la que encaja como un guante en el elegante camino creado por la fe en el propio potencial.

El coaching de equipo es de gran utilidad en esta fase. Partiendo del proyecto que hemos diseñado en la anterior fase, se trata de:

• Conseguir que cada departamento encuentre sus mejores alternativas para ese objetivo común.
• Que todos estos esfuerzos estén coordinados (“menos esfuerzo y más coordinación” es una frase retadora y efectiva a la vez).
• Que todo el equipo esté comprometido .

Si creemos que el talento es la clave para mantener la ventaja competitiva de la empresa, tendremos que potenciar el condimento humano en este proceso:

• La motivación: el compromiso sin motivación individual y de equipo tiene muy corto recorrido. Por otro lado, a intuición para las mejores alternativas no aparece sin la motivación.
• Competencias: las que no se tienen, se pueden crear.

El aprendizaje como equipo e individuo es la competencia más importante en tiempos cambiantes.

Nos ponemos en marcha, teniendo la vista en las 3 dimensiones del trabajo en equipo:

• Estrategia compartida y bien comunicada.
• Clima de comunicación: ambiente abierto, canal con cada vez mejor sintonía. Recuerda que todas las relaciones humanas se construyen de u material llamado confianza.
• La eficacia operativa que cada departamento o persona consiga tras la reunión será la prueba del algodón sobre si los dos puntos anteriores, estrategia y clima, se han desarrollado con acierto.

… Y luego mucha suerte y perseverancia… estás lanzando algo tan estimulante e impredecible como un proyecto. Confía en el nuevo mundo que tú y tu equipo estáis creando. Nemo nos lo puso claro:

Se ve cómo mide sus declaraciones… salvo cuando le pierde su temperamento.

En coaching, y más en el deportivo, es básica la interpretación de la derrota como herramienta para la motivación o para evitar la desmotivación. Esta herramienta se denomina “atribución causal” y se utiliza de forma análoga para la interpretación de los logros.

Fuente: marca.com

¿Cómo interpreta Mouriño la derrota?

Muy sencillo, según él “la suerte ha sido un factor diferencial”. Vamos, que han perdido por mala suerte. Esta estrategia pretende blindar la autoconfianza del equipo, fundamental para mantener alta la motivación.

Mou atribuye la derrota a un factor externo, igual que el año pasado la atribuía a los árbitros o incluso a la prensa. Estas últimas interpretaciones tienen el efecto colateral de crear una amenaza externa que une al equipo e incluso a la afición, cosa que ha funcionado en otros equipos a Mouriño. Lo peligroso de esta estrategia es que genera un entorno agresivo que puede afectar el rendimiento de algunos jugadores.

¿En qué le ha perdido su carácter a Mouriño?

Ya hubo un atisbo de puya cuando mencionó que “me esperaba que Ozil tuviera un rendimiento muy bueno” (¿?), pero la evidencia apareció al hacerle un periodista una “inocente” pregunta cuando parecía que nada iba a salir del guión que Mouriño llevaba planeado: “¿qué no le gustó del equipo?”.

Con el gesto fruncido dice “en el primer gol… no me gusta que un jugador mío hace que mete el pie y no lo meta… Nos ha condicionado muchísimo”. ¿Mou aplica la técnica del castigo ejemplar o busca salvarse echando la culpa a otro?

En cualquier caso, no es la primera vez que pone a un jugador en el punto de mira y el efecto no siempre ha sido bueno. Es una opción válida en algunos casos pero que tiene una influencia incontrolable dentro de un grupo humano ¿El resultado? Lo veremos. Seguiremos informando.

Suerte Mou.

Dio mucho juego en particular el role playing sobre Cómo Corregir. Salieron a la luz las dificultades de hacerlo sin provocar la posición defensiva en la persona que ha tenido un comportamiento que no debe repetirse.

Os participo algunas claves que son como Agua de Mayo (aprovecho para compartir que éste es el nombre de la nueva empresa que ha creado Maite Torres, enhorabuena Maite y mucha suerte:)

1. El clima es fundamental para que escuche con la apertura necesaria. Un jefe que tiene ganada la confianza y el respeto de la persona lleva ventaja desde luego. Se guarda ese clima eligiendo momento (no esperar mucho) y lugar, además de haciendo una contextualización equilibrada y respetuosa.

2. No todo lo hace mal: puedes valorar su aportación en algún sentido e incluso su intención positiva en este asunto a corregir.

3. El objetivo es el aprendizaje. Podemos verlo como un proceso en que muchas veces los cambios deben ser paulatinos. Nuestro lenguaje y planteamiento puede ser “cómo ayudar a aprender” en vez de cómo corregir.

4. Escuchar su interpretación. Será la mejor manera de saber cómo plantear la siguiente fase.

5. Describir de forma nítida los hechos, sin interpretaciones. Este es el punto en que más se tuerce la conversación, como pasó en el role playing. Lo importante es que se dé cuenta de los resultados de su actuación, mejor que centrarse en la actuación en sí. Por tanto es mejor poner el énfasis en “sucedió esto” o “esta persona sintió” en vez de en “tú pensaste o hiciste”.

Importante: si él se da cuenta y asume los hechos, la mitad del trabajo está hecho.

6. Separar las personas del problema es la clave. Suave con las personas, duro con el problema, como dice el axioma del método Harvard.

7. Alcanzar un acuerdo de qué hacer en adelante y cómo solucionar la situación ¿lo ideal? Que él participe a través de un ¿qué propones?. Aprendizaje y solución como resultados.

Un buen jefe, además comenzará con la idea clara en mente de qué motiva a esa persona… porque ya lo tiene presente en su relación habitual.

De la misma forma que el adolescente dice estar estudiando con todos esos inputs avasallando sus sentidos y su mente, de la misma forma, los adultos decimos estar escuchando cuando en realidad hay un complejo equipo de boicoteadores de la comunicación desplazándose por nuestra mente a una velocidad nada irrisoria.

Podemos estar escuchando de la misma forma que el joven estudia. Podemos quedarnos con la tranquilidad de pensar que nuestro complejo sistema neurológico tiene capacidad para esto y para mucho más.

Pero… una cosa es la capacidad de simultanear acciones y la otra –muy distinta- es la calidad de cada una de estas acciones. También dependerá de si todas nos interesan por igual o si alguna/as de ella/as es más importante. Si estoy estudiando más cuatro estímulos más y las cinco actividades tienen la misma prioridad… no debo preocuparme para nada. Si mi objetivo es recordar lo que estoy leyendo, relacionarlo con otros contenidos anteriores, hacer un esquema y darle una buena forma de acabado final, una de dos: o el resultado será de nefasto a aceptable o tardaré mucho más tiempo del que sería necesario para hacerlo si sólo estuviera estudiando.

El multitasking no es sinónimo de calidad, sólo es sinónimo de simultaneidad.

Si hacemos referencia a escuchar, nos sucederá lo mismo. Escuchar no es limitarse a recibir las ondas sonoras procedentes de la voz del interlocutor. Hay infinidad de detalles y matices que no podemos eludir si queremos recibir al cien por cien el mensaje que nos llega o si queremos emitir en un cien por cien de sintonía con nuestro interlocutor.

Para escuchar de esta forma tenemos que echar los boicoteadores de nuestra mente. Primero de todo, para poderlos echar, tenemos que identificarlos, reconocerlos, tomar conciencia de su existencia y de su flaco servicio. Después, los substituiremos por la firme y sólida intención de escuchar, escuchar sin expectativas, sin juicios, sin suposiciones, sin creencias que nos hagan dudar de la credibilidad y de la capacidad de nuestro interlocutor. Cuando consigamos incorporar esta manera de escuchar, seremos capaces de ofrecer cercanía, amabilidad, interés, calidez y respeto. Y será sólo desde este respeto que nuestro interlocutor nos dará la confianza y el reconocimiento.

Llegar a este grado de escucha no es un recorrido fácil pero sí alcanzable tras un trabajo a propósito para estar presente a conciencia.

ESTAR PRESENTE A CONCIENCIA

Àngels Roura Massaneda